Una giornata dedicata al confronto, alle aspettative, ai progetti e alle necessità del management sanitario del futuro. Così l’Istituto Superiore di studi sanitari Giuseppe Cannarella e l’Asl Roma 1 hanno dedicato una parentesi (webinar Tre generazioni di direttori generali a confronto.
Le sfide del management per la sanità del futuro, 10 maggio 2022, con il patrocinio della Federazione Italiana Aziende Sanitarie e Ospedaliere), un brainstorming tra esperti e dirigenti generali provenienti da tutta Italia, per comprendere come sia cambiato negli anni il ruolo del direttore generale e come l’attuale momento storico debba essere sfruttato appieno perché il Piano nazionale di ripresa e resilienza necessita di un’attuazione minuziosa e completa.
Diversi gli esperti che hanno discusso in un evento basato su tre parole chiave in tema di management sanitario: innovazione, sostenibilità e leadership.
Angelo Tanese, direttore Asl Roma 1 e Mariapia Garavaglia, presidente dell’Istituto Giuseppe Cannarella (e altri numerosi professionisti autorevoli) hanno evidenziato come si sia evoluta la figura del direttore generale anche dopo la regolamentazione dovuta al D.lgs. 502/1992. Da una prima fase pionieristica ove il direttore-manager si è dovuto confrontare con un ruolo nuovo senza avere un manuale d’uso.
Un secondo direttore, più resiliente, che ha dovuto evolvere competenze e metodi alla luce dell’evoluzione del management che diventava (e diventa) sempre più complesso e con risorse finanziarie sempre più limitate; infine una terza figura più attuale che si confronta con l’innovazione digitale (e-health, intelligenza artificiale e robotica) e la protezione dei dati sensibili con spese non di poco conto (anche per ovviare al crimine informatico, che da tempo colpisce i sistemi informatici di strutture sanitarie pubbliche e private).
L’innovazione tecnologica e organizzativa, dunque, è un primo piano da affrontare, poiché può rendere gli investimenti produttivi a patto che sussista una struttura organizzativa competente nel saper gestire le novità, i nuovi metodi di gestione dei dati e le nuove esigenze (quali ad esempio il doversi confrontare con una pandemia).
L’innovazione come processo di trasformazione è strettamente legata al concetto di sostenibilità poiché la complessità che caratterizza e diversifica l’azienda sanitaria da qualsiasi altra dirigenza pubblica riguarda da un lato le grandi dimensioni, le complessità tecnologiche, l’enorme fatturato e dall’altro il particolare oggetto di tutela che è la salute umana (art. 32 Cost.).
Il direttore generale non è infatti il semplice gestore di un’attività produttiva di servizi, ma di un sistema complesso che offre tutele ai consociati perciò più di ogni altro settore ha l’arduo compito di organizzare e utilizzare le risorse affinché tutti possano accedere ai livelli essenziali di assistenza (definiti per la prima volta con il D.P.C.M. 29 novembre 2001 e ridisegnati con il D.P.C.M. 12 gennaio 2017 con cui sono stati stanziati 800 milioni di euro per il loro aggiornamento).
Tutto ciò è inoltre dipendente da come viene gestita la leadership dal singolo direttore: il ruolo è poliforme e polifunzionale poiché deve dirigere, organizzare, motivare e saper ascoltare, essere in grado di prendere decisioni istantanee bilanciando interessi che astrattamente meritano eguale tutela, dare stabilità all’azienda e soprattutto far valere la propria posizione in un’ottica di governance e non di supremazia.
Si aggiunge che il contesto in cui si opera è altrettanto importante. Si tratta di una criticità che già da tempo occupa i tavoli di lavoro ministeriali e locali, la diseguaglianza tra diverse zone del paese dovuta alla mancanza di strutture e di personale tanto che la scelta del singolo di scegliere di curarsi lontano dal suo contesto territoriale (seppur legittima e talora obbligata) provoca un forte aumento della domanda e, di conseguenza, lunghe liste d’attesa in altre città o regioni.
Chiaro è che, per quanto ben organizzata, l’offerta di un’Asl non potrà sopperire a una domanda eccedente le risorse. E questo è altro punto con cui i direttori devono fare i conti perché le risorse (economiche e umane) sono limitate. Durante il webinar è emersa infatti anche l’importanza dell’urbanistica – ove cioè vengono collocati i servizi – poiché un ospedale strategicamente collocato sarà più raggiungibile.
Dunque, punti auspicabili sono innanzitutto accrescere e qualitivizzare il dialogo sia tra le regioni e il governo centrale sia orizzontalmente tra singole regioni e realtà locali anche in un’ottica di parificazione dell’offerta sanitaria, senza dimenticare le istanze che provengono dal paziente.
Ciò deve essere accompagnato da una collaborazione anche tra i singoli contesti locali con la condivisione di dati e informazioni comuni. Serve, inoltre, che in tutto il Paese vi sia la possibilità di raggiungere facilmente gli ospedali ma che la stessa offerta sanitaria raggiunga facilmente i cittadini (la telemedicina è infatti un altro tema emerso).
Il buon direttore dovrà dunque adattarsi e gestire il futuro con coraggio e competenza. In questo momento storico si tratta di cogliere l’occasione del PNRR per ridisegnare la sanità italiana che dopo la pandemia è stata e sarà ancor più stravolta, ponendo al centro – come ricorda in occasione dell’evento il Ministro Roberto Speranza – il management come “ruolo chiave nella sanità del futuro”.
Alessandro Brigatti
